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杜康

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日志

 
 

寻找营销模式(上)  

2005-08-07 13:04:59|  分类: 鱼的天空 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从咖啡开始说起…  

  咖啡是一种嗜好品,这种产品在中国的流行,必须提到的是雀巢公司。  

  雀巢是一家生产婴幼儿食品起家的跨国公司,但它进入中国靠的却是“味道好极了”的雀巢咖啡。在相当长的一段时间里,大多数的中国人都以为雀巢是一家咖啡公司,甚至在它后来推出的各种各样食品、饮料里面,我们都还能“闻”出一股浓浓的咖啡味道。  

  雀巢咖啡为什么会在中国这样一个有着悠久饮茶传统的国度取得成功?这是一个很有意思的关于营销模式的话题。雀巢进入中国是1988年,这个时候的中国改革开放已经十年,对于“洋玩意”普遍有了认同感,并且民族主义的思想还远不如现在那么强烈。  

  但是雀巢为什么首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装呢?这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。普通的快速消费品,都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装,并且,礼品装最多也是产品线上的一种补充,通常都不会成为主力产品规格。  

  但“意外”的是雀巢咖啡却获得了极大的成功。我们今天回过头来总结17年前的雀巢,它的营销模式确实是很值得人称道的。1988年,咖啡还不属于快速消费品,国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品,传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀巢咖啡,它的对手其实并不是那些“咖啡糖”,而是中国传统的茶,或者说是中国人饮茶的传统。那么,直接向饮茶这种传统习俗提起挑战有没有胜算呢?答案显而易见是否定的。市场营销只能利用传统或者利用潮流,与之相反的做法很少有获得成功的。  

  雀巢咖啡并没有选择与传统作对,相反的,它利用了中国人另外的一个传统:送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内,他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径,而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物――我想这在雀巢全球的推广中,也许只有在华人社会才会管用――在那个开风气之先的年代里,这招的确十分管用。雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”(事实上价格和一般保健品差不多)走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了,礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命,取而代之的是咖啡真正的角色:一种嗜好品,一种快速消费品。  

  毫无疑问,雀巢当初如果硬推非礼品装是很难获得成功的。家乐氏就是个反面例子。家乐氏是全球最著名的谷物类早餐食品公司,在上世纪90年代的末期进入中国,它的产品至今仍然没能畅销。家乐氏在中国主推的即食谷物早餐和在美国的区别不是很大,然而却吃到了照搬营销模式的苦头。他们面对的巨大挑战绝非来自产品本身的竞争对手,事实上在上世纪末,它根本没有直接的竞争对手。家乐氏复制的是美国的模式,但却忘记了中国的早餐习惯和美国存在着巨大的差异,它硬碰硬地去挑战豆浆油条、稀饭馒头这些中国的传统早餐,等待它的当然也只是失败的结局。  

  雀巢和家乐氏的案例反映了一个事实:全球通用的营销模式或者常规套路在中国未必管用。这也是为什么大多数跨国公司标榜自己非常“本土化”的一个原因。这里面深层次的原因是文化冲突。大部分的跨国公司总部都在欧美,这种西方文化和东方文化的天然冲突在营销上的反映就是跨国企业竭力在中国所寻找的“适合中国国情”的本土化营销战略。而本土公司的国际化战略事实上也是如此,这是全球化时代东西方文化的冲突与妥协的产物。  

  跨国公司本土化与本土公司国际化  

  我认为当今的营销模式中两种最突出的两种模式应该是跨国公司的本土化和本土公司的国际化。无论是在市场推广还是渠道经营中,都是如此。  

  管理学大师彼得·德鲁克曾经这样说过:可以设想,某些推销工作总是需要的。然而,营销的目的就是为了要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事情就是如何便于顾客得到这些产品或服务。  

  无论是什么营销模式,我认为它的根本目的就是为了达到或者接近德鲁克所说的这种情况。而中国目前的阶段所产生的本土化和国际化之争,也无非是在这个全球化年代下的产物。  

  我曾在《分销的围城》一文中讨论过跨国企业和本土企业的营销模式的差异。外资品牌一般把总部设在一级市场,最典型的便是上海。他们最常用的手段通常是先在中心城市“高举高打”,在媒体上大幅度地投入广告,在零售网点则追求最大的分销覆盖,并且开展各式各样的推广和促销活动。这样做的好处是能在中心城市比较快地建设起一个品牌,并且借助品牌的力量,在K/A渠道也通常有着强大的谈判能力。典型的K/A的操作策略也几乎都是和外资品牌的分销策略相吻合的――先在一级市场站稳脚跟,然后才向下发展。而国内品牌的分销策略则有着很大的不同,他们的总部大部分不在上海,他们通常也不会首先在中心城市高举高打,因为对一级市场,即使他们有信心操作也未必有那么大的资金去做前期投入。他们会首先选择在总部所在地或者被认为是最容易操作的空隙市场开始操作,慢慢站稳脚跟之后再向别的地区扩展。操作的好的,就会成为全国品牌,有些甚至能在一级市场和外资品牌抗衡;操作的一般的,就依然还是把业务停留在几个省甚至是几个地区之内。 

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