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日志

 
 

“轻资产战略”使光明遭遇挫折性致命缺陷  

2005-08-08 12:27:46|  分类: 鱼的天空 |  标签: |举报 |字号 订阅

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光明乳业在郑州和杭州的遭遇无疑让这一品牌蒙尘。单从事件层面看,似乎是光明在对外扩张中,个别地方的内部管理出了问题,企业应由此治乱扶正。加强管理是对的,但是笔者认为,更深层次的原因是战略问题。

“轻资产战略”之误

 光明从1995年开始走向全国,立志实现“全国一片光明”。2001年花巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰自己的增长瓶颈,于是迅速付诸实施。具体的行动,包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议,控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

然而“轻资产战略”存在一个很大的致命缺陷,就是它只解决了企业的内部问题,即企业如何控制、协调、管理以达至业务的快速扩大,却忽略了外部问题的解决——企业如何获取顾客。而企业绩效的取得,发生在外部顾客购买企业产品和服务之后,如果顾客不认同企业的品牌,无论企业短期内如何快速扩张,终不能达至稳定绩效。

麦肯锡推崇的“轻资产战略”典型,是耐克公司。但耐克之所以能这么做,恰恰在于它已经解决了外部问题,它建立的品牌有足够拉动力,能吸引到大量顾客来购买自己的产品。而光明呢,它还没有解决以强大的品牌、正确的定位去创造外部顾客的问题,虽然"轻资产战略"帮助它获得了奶源、生产和渠道资源,却由于缺乏强有力的市场定位,使得光明相比蒙牛等对手欠缺竞争力。正是这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销和其后的问题。

    “两强相争”屏蔽光明的光芒

光明、伊利、三元等品牌原本都是盘踞一方的区域性领导品牌,在上世纪90年代后期开始向全国市场扩张。光明早期的迅速扩张,使得它处于暂时领先位置,特别是它的液态奶销量多年来一直是全国第一,全国第一品牌的宝座指日可待。然而在2000年左右,伊利和蒙牛的相继发力,打乱了光明的步伐。伊利最先在中央电视台诉求“大草原”概念,这是乳品业发生转变的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋,以及法国香水、瑞士手表一样,有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势,称之为“区域心智资源优势”,是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先,随后即有蒙牛跟进,两者大打“草原”牌、“自然”牌,把呼和浩特往“中国奶都”塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势,加之伊利、蒙牛一齐发力,“两强相争”屏蔽的是“第三者”光明的光芒。

光明的失策,在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部,使得光明没有对蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位,等于坐视两位对手崛起。同样由于对外部关注不够,光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力,未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下,光明正忙着把部分牧场出售,交由他人管理。

 美国一家研究机构作过一项研究,它跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化,结果至今为止,只有3个品牌失去了领导地位,其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为,企业一旦在顾客心智中确立了领导地位,就会成为某个品类的代名词,进而成为顾客的首选。当顾客对某个品类产生购买需求时,首先想到的就是领导者。也就是说,领导地位将为市场领导者提供源源不断的成长动力。为此,企业应该不惜一切代价争取市场领导地位,特别是在市场发展初期,在没有明显的企业胜出时,更要全力以赴。蒙牛一路狂奔,正是因为洞悉了领导地位的关键性。

由于不能针对伊利、蒙牛发展出独具的竞争性定位,光明在上海之外的全国市场,缺乏足够竞争力以争取顾客。在此前提下,光明若把危机事件归因于内部管理问题,有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状,但外部的顾客接受度依旧无法很好解决。

    品牌战略,再造未来的新起点

光明目前在上海市场占绝对垄断地位,占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时,就潜藏着巨大风险,竞争对手只要确立和光明相对立的定位,就能从它手中切割市场。

要保持高市场份额,光明应该推出多品牌在顾客心目中占据多个定位,就像宝洁在洗发水市场做的那样,飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣分别占据了“柔顺头发”、“营养头发”、“去屑”和“专业护发”的不同定位。光明收购三岛出击低端,虽然做得不错,但其主要目的还是为了防御三元。更明智的做法,应该用三岛品牌主动攻击“光明”品牌,让更多的市场份额流向三岛。

分化的力量同样不可忽视。分化是商业发展的基本规律,产品种类总会细分得越来越多,从而提供新品牌崛起的机会,将老的品牌瓦解。就乳业而言,液态奶、奶粉、奶片,早餐奶、舒睡奶,常温奶、保鲜奶、酸奶,这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会,关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。“光明”大品牌覆盖所有细分市场,用一个品牌去囊括牛乳制品大品类,极容易被聚焦某个细分品类的专业品牌切割市场。小品牌先天性敢于聚焦,一旦它押对了宝,就有可能随着品类的成长与主流化,成为下一波的大品牌。

事实上光明在产品创新上做得不错,比如它的无抗奶、舒睡奶,还有麦风。很可惜“轻资产战略”不能从外部竞争中界定出切合的定位机会,并围绕定位来重新配置资源,规划新品牌运营配称,创建出第二、第三个企业绩效中心。

麦肯锡给光明的建议,是把光明当成企业,考量如何使整个企业实现最佳运营控制和提升生产率,而品牌只是营销中的一环。但是,企业绩效的达成在于创造顾客,不同的品牌创造不同的顾客,一个品牌就是一个完整的绩效中心。企业只有围绕打造品牌来展开运营活动,才能最佳地创造顾客,从而支持企业的发展。

所以我们建议,在未来的竞争中,光明能将创造顾客的品牌视为竞争的基本单位。光明的内部运营管理是其强项,继续加强没有错,但是最重要的是要扬弃"轻资产战略",而将和消费者心智资源密切相关的品牌战略作为再造未来的新起点。

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