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杜康

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日志

 
 

金六福的品牌“魔法”  

2005-08-08 12:46:36|  分类: 鱼的天空 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2004年年底,新年已经临近,北京、上海、广州等地的市民们一大早起来便惊奇地发现,金六福所有的户外广告全部换上了新装:春节回家,金六福酒。

 

    金六福换广告的速度惊人,金六福这些年来的发展速度也令人惊叹。诞生于1998年的金六福,尽管本身并不生产一滴酒,但只用了短短3年时间,到2001年就做到新锐白酒第一的规模;2003年,金六福销量达到18亿元,2004年突破20亿元。

 

                        不按常理出牌

 

    1998年,白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题,没法卖原来的酒了。借业已形成的渠道优势,使吴向东决定自己做一个白酒品牌。

 

    在新的竞争时代,企业的竞争是综合实力的竞争,这些实力包括:产品、资本、人才、管理、营销等方面,如果只是某一方面优秀,就难以取得持久的胜利。而现实的情况是,具备全面竞争能力的企业凤毛麟角,即使是一些行业的强势品牌,也会存在一些“短板”。

 

    金六福对此非常清醒,要建立自己独特的竞争优势,要获得超常规的发展,就必须做到不按常理出牌,进行资源整合,突出竞争优势,在起跑线上获得超前的起点。

 

    金六福擅长的是渠道和营销,生产并不是金六福的强项,而白酒产业的特殊性,决定其不是仅靠实力就可以速成的,它需要深厚的技术积累、适宜的气候条件、一定数量的老窑池等,而这些都是金六福所不具备的,于是金六福想到了借力。而此时,白酒业的领导品牌五粮液集团的设计生产能力为25万吨,实际销量却只有15万吨,巨大的产能空置使五粮液也在急于寻找产能释放的出路,这样,金六福与五粮液的战略意图不谋而合:金六福委托五粮液生产加工,完全保证了酒的品质,今天看来,这绝对是金六福成功的重要因素。

 

    五粮液的生产优势给了金六福拓展市场的充分自信,金六福有了五粮液这棵大树,便在市场上节节开花。更重要的是,脱离了繁杂的生产管理,金六福可以集中精力于营销网络布局、营销推广和营销团队的建设,打造市场竞争优势。

              

                     抓住消费者的兴奋点

 

    金六福推出之时,面对的是一个竞争已趋白热化的白酒市场,金六福市场定位的高明之处在于:一是瞄准了当时白酒市场的价格空档,当时的孔府家、秦池及许多的老牌国家名酒价位都在中低档,五粮液、茅台、酒鬼等高高在上,而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌;二是在规模和利润之间找到了平衡,定位在中高档既可以上量,获得相对的规模市场效应,又有较大的市场操作空间和盈利空间。三是对品牌内涵和文化定位的理性把握。

 

    关于金六福的成功,金六福掌舵人吴向东曾提出著名的三角形支点理论:“三角形顶端的支点,是酒的质量,金六福通过和五粮液合作,这个角已经稳固。三角形底端的两个角,一个是酒的文化内涵,‘金六福’商标牢牢抓住了‘福’文化这个卖点,迎合中国人几千年的‘福’文化心理。经过市场检验,老百姓在饮宴欢聚的时候,都愿意讨个好彩头。第三个支点是酒的气氛,喝酒要讲气氛,中国人最爱在喜庆的时候喝酒庆祝,因此,我们将金六福酒包装为‘福酒’。”

 

    吴向东认为,金六福的成功,得益于这个三角的合理和完美。消费者最关心、最感兴趣的几点,金六福全都牢牢抓住了。 

 

                     孙悟空式的“品牌72变”

 

    金六福的产品未推出之时,就面临着如何面对不同人群进行区隔的问题。传统的做法是一个档次细分出一个品牌,以不同品牌面对不同人群。如此一来,金六福如果想占领多个市场,就要打造多个品牌,这对于新生的金六福显然是个难题,况且金六福认为,打造一个成功的品牌要胜过无数个普通品牌。

 

    于是,金六福在白酒行业创造性地提出了星级概念,对产品进行纵向延伸。从一星到五星,从十多元的产品到数百元的产品,通过星级概念得到了有效区隔。五星酒作为形象产品,四星、三星作为利润产品,二星、一星作为销量产品,合理的产品布局使金六福的销量和利润齐头并进。

 

    在产品的横向区隔上,金六福在白酒业破天荒地提出了“为城市干杯”的创意,这在中国白酒业是史无前例的。2002年下半年,在金六福的老根据地湖南,人们惊讶地发现,一种被称为“为湖南干杯”的金六福酒开始面市并热销。不久,“为湖北干杯”、“为河南干杯”、“为北京干杯”等产品也相继上市。金六福不仅将产品开发深入到省级市场,还向下继续延伸到了较大的地级市场,如“为大庆干杯”、“为苏州干杯”等。

 

    金六福“为城市干杯”系列产品延伸,可以说是一箭三雕:一是进一步切割市场,让每一个地方都能找到一种“属于自己的酒”。二是主动适应消费者的情感偏好,根据不同地区消费者口感和习惯,以当地文化为沟通手段,去笼络消费者的情感。三是“为城市干杯”系列酒鲜明的区域特征,对防止窜货和维护市场价格体系也起到了十分积极的作用。

 

                    咬定渠道做“卖酒商”

 

    渠道一直是金六福发展的基础,金六福在渠道建设上的高度至今仍让竞争对手难以超越。

 

    与一般的老总坐在办公室里看报告不同,金六福老总吴向东经常亲自下到一线。2002年,吴向东到一线市场调研就乘座了130多次飞机!当经销商想见某些酒厂的业务员而难得一见的时候,大腕级的吴向东却可以随叫随到。

 

    2002年,金六福开始在其多达2000多家经销商中遴选永久的合作伙伴,组建“金六福营销联盟”,合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭,用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系。

 

    现在,金六福的营销网络包括20多家营销分公司、2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名促销人员,光是这个庞大的营销体系每年的维护费用就高达一亿多元。

 

    结合自己的渠道优势,目前,金六福提出了一个新的发展方向,由“专业的品牌经营公司”向“中国第一卖酒商”的战略性转变,即让更多的产品渠道搭车,不仅卖白酒,也卖保健酒、红酒等,以降低渠道运营费用,提高利用效率。

 

*作者系蔚蓝远景营销机构总裁

 

附文:

 

                  渠道商做品牌:并非一道好吃的菜

 

    尽管金六福由渠道商转型做品牌,目前取得了成功,但事实上,尽管渠道商有网络优势,但渠道商做品牌并不是一道好吃的菜,其中难咽的沙子还有不少:

 

    1. 竞争压力。目前的市场已经是越来越成熟,市场机会减少,新进入者要花费更大的代价才能打开市场。

 

    2. 资金压力。做品牌需要钱,这与渠道商代理产品的花费是两个概念,在竞争激烈的市场,没有钱做广告、做推广、做促销,肯定没有出路。对于金六福而言,好创意+大投放是其成功的策略。

 

    3. 人才压力。目前大多数的渠道商还处于夫妻店阶段,有些做到几千万的渠道商也是在凭老板个人打拼,人才缺乏是一个普遍的问题。代理产品时可以依靠厂商支持,做品牌后就要独立面对市场,这不是靠一个人能够做起来的。

 

    4. 网络压力。即使是在渠道这一块,渠道商也面临着新的难题,因为大多数渠道商的网络还是区域性的,功能也略显单一,需要在质态上进行提高。

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