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杜康

强壮,所以离群而居!

 
 
 

日志

 
 

将你的意思传达到位 (上)  

2005-08-09 15:28:51|  分类: 鱼的天空 |  标签: |举报 |字号 订阅

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某位副总裁来到克里斯·科尔曼(Chris Coleman)那里,请缨带头领导新项目。科尔曼让他负责为自己位于亚特兰大市的营销公司福利欧·Z推出新的竞争情报服务。她认为自己给了副总裁一个美差。但她提出让其主管项目后30天,那位副总裁却撒手不干了,这令她百思不得其解。

 

  出了什么事?问题是这样的:当科尔曼提出任职建议时,她说的是一回事,而她的下属听到的却是全然不同的另一回事。“我告诉他,这会是个巨大的机会,”她说,“却没有明确自己指的是什么。”

 

  而在副总裁听起来,唯一可能的含义就是获得大量的下属和更响亮的头衔。几天后当他发现自己哪样也得不到时,就觉得自己受人轻视,误信人言,一气之下挂印而去。

 

  不幸的是,此类沟通失误是经营生活中的常事。在如今高压力的工作环境中,它们比以往更容易出现。经理临到最后让某位员工不必参加会议,无意之中使得该员工认为自己的意见不受重视。另一位经理在周五下午说自己真是开心,因为周末快到了,这致使她的下属认为,她对公司或对他们缺乏承诺。

 

  总而言之,“如果某件事情有可能被误解,那它就会被误解。”位于马里兰州的沟通咨询企业达尔顿联盟公司总裁弗朗西·达尔顿说道。

 

  沟通专家称,此类误解会对生产力和士气产生重大影响。在科尔曼的例子中,它造成有价值员工离职。在其他情况下,沟通失误可能导致各类问题,从意思混乱、情感伤害,直至毁损经理人的领导能力。需要花费很大努力,才能扭正事态。据密歇根大学商学院(安娜堡校区)人力资源助理教授特里萨·维尔伯恩(Theresa Welbourne)称,大致需要五轮来回沟通,才能消除错误讯息。维尔伯恩还经营着位于安娜堡的伊帕尔斯公司,向经理人提供员工反馈。

 

  A点与B点之间发生了什么

 

  “人们会听取自己想听到的东西。”科尔曼说。她举了个例子:有位新员工虽然本身没犯什么错,却涉及一起重大项目失败事件,给公司增加了15000美元的额外成本。当事情都过去后,科尔曼找到她问道:“我们怎么才能避免这种事情再次发生?”那位员工料想自己要为那个倒霉事挨骂,把这个简单问题听成了指责。科尔曼称,当第二天有同事透露说,那位女士感到自己“挨了一顿揍”,她才发现了问题。

 

  维尔伯恩举了个制造公司的例子。那家公司召开全体大会,宣布旨在提高产品质量的流程变动。当她过后对员工做民意调查时,却发现员工听到的头条讯息却是裁员迫在眉睫,即便其实并不会马上裁员。原因就在于,员工对职位保障深为不安,这促使他们听到自己最害怕的消息。

 

  还有其他原因,令经理人的话语跟员工对它们的理解出现脱节:

 

  沟通风格不同。做事强势、以结果为导向的人士,跟认同他人感受或乐于从大局着眼的人士相比,其传递讯息的方式有所不同。经理人往往按自身的风格谈论事物,而不太顾及员工的沟通方式,因而引发误解。

 

  相关案例:科尔曼是个自认为着眼大局,倾向于宏观思维的人,她回忆起几年前跟公司首席财务官的一次午餐。在午餐中,她信口说了说自己对于某个新产品的设想。两周后,那位先生(对细节一丝不苟的高度分析型人士)给了她一份全面的商业计划书,规划了针对该产品的建议。“我不得不告诉他,我们只是在作脑力激荡,除此之外我并没有想做得更多。”她说。

 

  缺乏明晰与细节。“经理人认为自己说得很清楚,其实往往并非如此。”位于费城地区的媒体与沟通培训公司卡伦·弗里德曼企业总裁卡伦·弗里德曼说。

 

  达尔顿回想起一位备受媒体关注的非营利机构首席执行官。为了准备得更好,那位首席执行官让手下的所有副总裁集思广益,列出他对新闻媒体讲话前需要知道的要点。但他疏忽了强调一点:他希望下属在跟他会面之间,先协调好自己的结论。结果是:当大家会面时,下属未能提供他想要的东西。

 

  高压力、紧张情形。在当今的环境中,由于大部分公司仍存在精简、裁员、工作负担增大等问题,“人们没有时间思考自己的沟通内容”,位于得克萨斯州奥斯汀市的TnT沟通公司总裁泰德·杜拉尔特(Tad Druart)称。情形越是不确定而有压力,员工就越可能无法正确地处理你说出口的各种信息。经理人在大量压力之下,也容易无法充分地传达自己的想法,这令事态进一步复杂。

 

  杜拉尔特举了个技术公司的例子。那家公司在三年期间销售额增长了300%,而人员增加了400%。最高管理层最终认识到,公司成长过快,决定宣布裁员——这不是因为生意糟糕,而是先前鲁莽的增长步伐放缓了。但高层经理没有将完整的意思传达给其他职员,即业务仍在盈利,不太可能进一步裁员。结果,员工陷入恐慌状态,生产力急剧下降。

 

  最后,最高管理层召开一系列会议,以明确形势,让员工们平静下来。“如果管理层当时花时间让沟通更为清楚的话,”杜拉尔特说,“这种误会就不会发生。”

 

  有时候,在紧张情形中,经理人省略信息以减少坏消息的影响,却无意当中导致员工匆忙作出种种猜想,因为“他们没有足够信息来了解全局”,位于底特律的东密歇根五三银行人力资源及行政资深副总裁斯泰西·贝尔斯(Stacy Byers)说道。

 

  贝尔斯称,在她以前工作过的某家大型技术公司中,高层经理们举行会议,宣布跟另一家信息技术公司合并。员工得到保证说,日常工作不会有重大变动。结果,员工认为合并不会产生太多动荡。

而问题是,高层经理遗漏了一点,即管理结构将发生重大改变。当几名经理离职,组织文化发生显著变化时,员工不禁感到无所适从、士气低落。

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