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杜康

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日志

 
 

老业务员的三个1/3与四条出路  

2006-02-08 13:06:41|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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老业务员的三个1/3现象

    对于面临二次创业、三次创业的企业来说,很多企业高层领导人觉得“老业务员”是一个很大的包袱,他们认为在一定程度上“老业务员=老观念”,老业务员的经验在过去是“妙方”,在未来却可能是“毒药”,在对待老业务员上,所以很多企业容易犯“倒洗澡水连孩子也一块倒掉”的毛病。

    其实并不是所有的老业务员都是“老态龙钟”,对每个人要逐个分析、区别对待,不能搞“一刀切”,全部弃用。根据很多企业的经验,老业务员一般存在三个三分之一现象,其中三分之一表现不错,跟得上企业发展的要求,是可以留任的;三分之一是年龄较大,能力平平,但对企业极为忠诚,这部分老业务员可以分流到其他部门、其他岗位,继续在营销以外的岗位为企业服务;剩下的这三分之一是心态与能力均差的业务员,需要淘汰。针对三个1/3的业务员,要使用针对性的提升、激活、安置或淘汰计划,避免用错人,“倒错孩”。M企业仔细分析了老业务员现状后,为其设计了四条出路,顺利实现了新老更替。

    M企业为老业务员设计的“四条出路”

    M公司是一家生产瓷砖的企业,前身是一家集体联营公司,在1997年时资不抵债,濒临破产,后经救治,成功存活下来,并于1999年转制成为一家股份制企业。虽然该企业的公司名称改了,股东换了,但公司的运作却是“穿新鞋走老路”。典型的例子就是其人治的文化,制度形同虚设,关系风盛行,员工没有压力,人才只进不出,很多岗位上都是工龄等于厂龄的“老臣子”,营销系统也不例外,32人的营销队伍,超过33岁的有18人。营销团队显得老态龙钟,没有活力,在2003年,企业的销售业绩已连续三年在3个亿左右徘徊,遭遇了发展的瓶颈。要重振营销团队的“狼性”,老业务员是心头之痛,拿老业务员动刀是当务之急。如何动呢?当时在决策层有两种声音,一种是将老业务员全部劝离营销系统,去行政部门、制造部门或去经销商那里;另一种认为一个营销团队中,老中青结合是必要的,一部分老业务员还能挖掘潜能,重振雄风,企业应该建立一种机制,让能力与心态均差的老业务员淘汰,但可以帮助能力强心态稍差的人“老树发新芽”。经过多方讨论,最后达成共识,在营销系统中导入竞争机制,让能“与市俱进”的老业务员留下,淘汰那些“心灰意冷”的人。M公司为老业务员设计了四条出路:

    1、 升职。将有经验、有管理能力、愿意学习的老业务员升任为销售主管、销售经理。

    2、 激活。通过导入竞争机制,激活老业务员的工作状态,促使他们调整心态,焕发出新的活力。

    3、 分流。将一些表现还可以的老业务员分流到公司的其他部门、经销商处,他们还可以在新的岗位上作出贡献。

    4、 淘汰。对于以上三种出路都不适合的,只有淘汰,“挥泪斩马谡”在所难免.

升职: “老业务”变“新经理”

    有一些老业务员表现十分优秀,但苦于没有机会一直“屈守”在业务员的岗位,却仍然兢兢业业。对于这样的业务员应该给予向上发展的平台,但符合以上条件的老业务员是“凤毛鳞脚”,少之又少。M企业就有两个这样的业务员,他们在企业工作了十多年,工作能力很强,业绩领先,很受经销商和公司的认可,几次想走,经公司领导做工作才留下来。对于这两个人才,如果公司不能有一个合适的新安排,很可能会流失。当时公司当时正筹备推一个新品牌,需要一个富有市场经验的人当部门经理,于是将这两个人升任为正、副销售经理,负责新品牌的运作。果不出所料,他们的经验、敬业发挥出了效果,新品牌顺利入市,快速成长起来了。到了新的岗位,对老业务员来说,是一个全新的挑战。在新的挑战下,做“老业务”以前用五分力气就能做好工作,当“新经理”现在要用十二分力气才能做好了,潜能被迸发出来。

    激活: 招聘新人,销量投标,竞争上岗,区域轮换。

    对于一部分长期处于休克状态的“老业务员”,需要激活。M企业为老业务员的激活导入了竞争机制。首先招聘新人,给老业务员以压力。2004年,当年从大学招聘应届生15名,作为储备业务员,给老业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司,带来了一些新鲜的声音,新鲜的做法。新老业务一起共事,让老业务员倍感压力。自觉的老业务员就会重新开始学习,调整自己的心态,以防位置不保。

    应届生进入公司实习一段时间后,M企业年末举行了一次“岗位竞选”,具体做法如下:

    1、根据公司的业务增长计划,重新制定各销区的销量目标,大部分都比去年的实际销量有大幅提高。

    2、通过投标与竞选的方式来确定销区新业务员。销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员获选。由公司高层、人力资源部门组成评审组,通过提交方案、现场答辩,来给参选的业务员打分,综合得分高者胜出。

    3、打散原来的区域归属,可以跨区竞选,推动区域轮换。每个业务员可以选择全国任一区域进行竞选。

    进行竞争上岗,一举三得:一是可以发现新人,通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力;二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情,很多“积疴”得不到及时的发现,业务员丧失激情,令业务停滞不前,严重的甚至动摇“企业的生存”。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗,让一切变得自然。三是通过一种公平的方式淘汰了不称职的老业务员。整个竞选方式是公平、公正、公开的,让获选的人理所当然,也让落选的人心悦诚服。

    通过这次“岗位竞选”,全国16个销区,5个老业务员留在了新岗位上,11人待岗。

分流:让老业务员体面的退出

    如何安置那些待岗的老业务员,令该企业颇为棘手。这些人当中有些年龄偏大、能力稍差,但对企业却是忠心耿耿,这些人仍可发挥余热。对于这样的业务人员,企业应有适当、体面的退出机制,以免令业务人员产生“卸磨杀驴”之感。M企业为这部分业务员设计了三种退出方式:一是到公司后勤部门作主管,二是推荐到经销商处作营销经理、营销副总。三是做企业空白区域的经销商,公司给予一定的支持。根据业务员的能力特长,结合个人想法,M企业为每一个人预留了两条退出方案,由本人选择。经过妥善的安排,共有6人得到重新安置,其中有2人到服务部,3人创业开设专卖店作经销商,1人去了经销商处工作。

    淘汰:最后的选择

    剩下的5名老业务员,心态较差,能力一般,没有合适的去向,只有淘汰。M企业在淘汰这5名老业务员的过程中处理得相当好,也很有人情味。如对老业务员按工龄给予一定的补偿、给予一定金额的创业贷款支持。同时十分注意沟通与润滑,使得他们心平气和的接受了淘汰的结果。有些企业在辞退员工时,方式简单、粗暴,引起老员工的不悦,甚至上演与企业的对抗行为,是十分不可取的。   

    以新换旧,永恒的游戏

    M企业经由4条渠道,泾渭分明地将老业务员引领到合适的位置上,实现了汰旧换新,营销系统上下重新唤发出了新的活力。老业务员是企业的一个老问题,对于他本人也好,对于管理者也好,不二的规则就是要“换新”,“换新”有两种可能,一是被新人替换,遭淘汰;二是以“新我”淘汰“旧我”,或“老业务”变“新经理”,或“旧瓶装新酒”。

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