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杜康

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日志

 
 

(连载)管理无小事——危机管理  

2007-09-19 09:53:20|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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问题事典:

  1986年,由消费者拉尔夫·纳德创办的民间团体"汽车安全中心",向美国的国家高速公路交通安全管理局(NHmA)提交了一份退货申请,这份申请是针对奥迪美国公司的奥迪训刀的。据报道,奥迪兜M型车在驾驶员使用自动档从停车转向行驶或者在倒车时明显地失去了控制,从而引起了二些导致损失甚至死亡的事故发生。虽然,此时技术上并没有确定,到底是由于机械出现故障还是由于驾驶员不能够正确使用加速和刹车踏板(因为大多数的欧洲车型中这些踏板相互靠得要比美国车之间近),但是奥迪公司遭受到了压力,它必须对此事作出反应。

  即使是这样,这次的退货也使奥迪美国公司花了大约25万美元的费用。这种规模的费用对这种规模的汽车退货来讲是十分典型的。然而,由于奥迪公司的反应迟缓以及奥迪公司在补救措施上的不得力,公司所遭受的打击并没有因此而结束。

  接下来,公司看到了铺天盖地的不利报道,电台连续不断地广播关于事故的追踪和一次集体的诉讼行动,这一切几乎摧毁了奥迪公司在美国的销售和它的品牌形象。玛丽·沙利文在她发表于《商务杂志》(humdOfBu扛ne吨)上的一份研究报告中指出,这个加速问题导致了奥迪50皿型车在再次出售时价值的大幅度降低,较出现这一问题之前降低了U.5%。这些不利的报道也很快导致了其他奥迪车型在出售时价格的下降,比如,奥迪句阴型车的价格下降了9.2%,甚至连没有用自动档的奥迪四轮驱动车型也下降了6.8%。

  随后,奥迪公司不得不再次投人财力和精力采取一些措施,如再售价值保证计划、广告和促销活动。这些措施虽然帮助奥迪公司恢复了一些销售,但其代价却是极其高昂。在接下来的1989年3月,NHmA的一份报告指出,这些突然的加速问题是由于驾驶员的错误驾驶而非车型的机械问题造成的。

  但是,即使是这样,奥迪美国公司的命运也未能扭转。奥迪公司在美国的销售量从1985年的740M辆下滑到了21225辆,而且奥迪公司的经营情况持续地惨淡下去。

  在推出新产品这一过程中,大多数的管理者都不会在第一时间想到退货的可能性,只会在最后一刻想到这件事情:如果新产品发生问题,公司该如何处理?也许管理者在这方面会有自己的想法,在推出新产品之前想到退货的可能和之后想到退货的可能,是一样的,也许抱着"我们不会那样吧"的侥幸心理,认为公司应该不会那么不走运,因而他们只是想到这个问题然后就放手了,将其视为"小问题"一样对待。事实上,如果没有充足的准备工作,是很难在具体的工作中构成一个真正能将退货可能产生的损害减少到最低程度的战略性的计划的。

退货的潜在后果很清楚:退货能粉碎消费者对一个品牌或下个公司长剪积累的信心;退货可能导致销售渠道和供应商之间的矛盾,从而破坏公司田整个销售网络;退货可能导致管理部门的于预,从而使公司的行为和产品受到限制……甚至毁了整个企业。

  如果公司对退货处理不当,往往会导致灾难性后果的出现,即便到最后你的产品被证明并没有问题,但是也许还是影响了你在消费者心目中的地位,因为他们会以为你不愿意承认自己的错误,或者没有承担责任的勇气,或者其他,总之,他们会失去对你的信任。要重新建立起消费者对公司品牌的信心,赢得他们的支持,将需要很辛苦的努力和很长的时间。一个并非由产品质量和设计所引发的问题,由于奥迪美国公司没有在危机出现时进行管理的经验,没有及时采取得力措施,致使公司付出了高昂的代价。

  但退货的损失是可以控制的,只要你有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会,一个让消费者更加信赖公司的机会,从而使退货成为企业长期发展的"源动力"。

  土星公司就从一次处理得当的退货事件中获得了意外的收获。

  土星公司创立的早期,在第一批"土星"轿车拍出1个月之后,公司突然发现汽车后座的后倾装置有个小小的故障。公司在发现这个问题之后,他们马上成立了"退货负责小组",迅速地主动开始了退货行动,自愿收回1480辆汽车。

  公司的"退货负责小组"通过闭路电话向经销商们简单地介绍了退货的原因及部署情况,然后马上采取措施,与消费者取得联系。公司使用"隔夜快递服务"通过信件联系了所有的客户,并询问客户的车辆是否受到损害及人身健康是否受到影响,主动要求承担客户所爱的一切损失。接着,公司开始与分销商一起进行具体的退货事项。公司通过信件及公开发布新闻稿的形式向客户和社会公布了退货的程序及金额情况,然后与分销商一起等待着客户的到来,直到目标客户和车辆都得到了公司约有效处理。

  这次退货工作进行得十分地顺利,而客户也对土星公司的所作所为表示满意。退货工作不仅没有影响到公司的声誉,反而增加了客户对公司的信任,以至于公司在后来竟将这次退货的情况加到了广告中去。有一个广告表现的是一位土星公司的代表带着一个用于更换的座椅飞往阿拉斯加(准备给客户进行替换)。言下之意就是,土星公司为了使顾客满意不借任何辛苦,有多远去多远。

  这次退货受到了多方面的赞扬,而且就其经济损失来说,以多种标准衡量,土星公司的退货规模都是很小的。土星公司之所以能如此从容地协调好生产服务、沟通和营销活动,关键在于公司高层在事先就有了退货的战略。

  事实上,在它推出第一辆"土星"轿车的一年多前,土星公司就明确了如何应付退货。管理者知道,公司的成功与否取决于与客户和经销商能否建立起长期的信赖关系。所以,任何可能危机到公司这一长远利益关系的事情,如退货都必须迅速而果断有效地处理好。而且,公司发现,一个成熟的退货计划能够与公司的市场营销互补甚至提升公司市场营销价值的。

  在土星公司针对退货做出的反应中,我们可以看出,公司的高层管理者及时地承认自己的失误并力图以恰当的措施进行弥补。公司战略性地做出应变反应,将公司的注意力集中在对长期市场营销的影响上。因此,经过退货危机的处理,公司不仅没有受到长期的不利影响,反而变得更加强大了!

  所以,面对有可能发生的退货危机,管理者首先要做的一件事情,就是要在战略上和思想上有所准备。在上文所记述的几个案例中,奥迪美国公司之所以在危机发生后三个月才作出退货的决定,正是因为公司的决策层事先没有"退货"的概念和准备。他们可能是因为对自己的产品质量有充足的信心,也可能是因为刚刚推出新的车型,处于兴奋和忙乱之中……但是他们的确是太大意了。可以看出他们连丝毫的准备也没有,以至于在危机真正开始的时候,他们还没有真正地意识到问题的严重性,因而等了三个月才做出一个不充分、没有效果的反应。结果,导致奥迪在美国的销售接近于崩溃。与此相反,在土星公司的案例中高层管理者在轿车推出之前就想过退货可能出现的情况,并且充分地认识到退货的管理也是公司整体战略上的一个环节,甚至是公司营销计划的一个契机。因此,在危机来临之时,土星公司的反应明显的比较镇静和快速。

  管理启示:

  退货的损失是可以控制的,只要你在推出新产品之前的第一时间想到退货的可能性、有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会,一个让消费者更加信赖公司的机会,从而使退货成为企业长期发展的"源动力"。土星公司对退货损失的有效控制,体现出了一种良好的危机管理意识。

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