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杜康

强壮,所以离群而居!

 
 
 

日志

 
 

(连载)管理无小事——让员工把话说出来  

2007-09-26 16:55:25|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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问题事典:

  海尔给新员工每人都发了"合理化建议卡",员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。

  作为一名优秀管理者,是否有必要让员工把话全部说出来呢?答案无疑是肯定的。

  研华科技1983年成立于台湾,其董事长刘克振曾经说过一句话,"我无法像运动员那样在奥运会上为中国人拿一枚金牌,但我希望能够在工业控制领域为中国人拿一枚金牌"。2004年,研华工业电脑全球营收超过德国Kontron公司,成为全球最大的工业计算机公司。

  何春盛担任研华科技中国区总经理以来,公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速成长,现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20%,成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。何春盛认为,让员工把话都说出来,是管理中很重要的工作。

  我一个做记者的朋友曾经对何春盛先生做过一次采访。幸运的是,这次采访的记录,他一直保存了下来。

  问:我听到研华的员工都很亲切地叫您"春盛",对这个称呼您喜欢吗?

  答:我觉得很习惯了,而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易,重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字,但是很多公司即使是叫名字,还是会给人一种冷冰冰的感觉。可是我原来在惠普工作过很长时间,当我到惠普总部去的时候,我真的觉得很温暖,所以各个公司的企业文化还是不一样的。

  当一个新人进入一家公司,看到组织结构图,不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去,他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛,就会淡化组织的冷漠,因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级,大家还是会觉得亲切。

  所以我在公司里面并没有自己的办公室,而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候,就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着,员工要进来,到底要不要敲门?员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里,也看不到外面的情况。我坐在员工当中,我看到员工上班的情形,他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑,有什么事情可以随时找我。

问:您强调宽松的、利于沟通的气氛,那么您是如何营造出这种气氛的?

  答:我5年前刚从台湾来到内地的时候,发现员工们对工作好像并没有多大的兴趣---5点半一下班,人就跑光了。我很奇怪:哪有IT公司是这个样子的?我就去了解,原来这个地方没有公车,所以我做的第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。后来又决定业务人员买车公司可以补贴,业务人员有了车之后上下班比较有弹性,也可以让同事搭车,增进彼此之间的了解。

  我刚来的时候我们一楼的洗手间还上锁,进去要拿钥匙,他们告诉我因为有很多外面的人来,把里面弄得很脏,所以要上锁。我觉得很没有道理,所以上任之后马上取消上锁,请保洁员勤打扫,让里面保持清洁。

  还有原来办公室的正门一直都不开,大家上班都从偏门进去,我也要求把正门打开。首先从硬环境上要给大家一个宽松的气氛。

  问:那么如何营造一个宽松的"软环境"呢?

  答:要鼓励员工把话讲出来。有时候我的经理认为员工不应该有一些抱怨,比如薪水太低,工作时间太长等。我说你不要指责他们,这些都很正常。让他讲,这样才不会有问题被盖住。所以我是比较"放任"的,你要"放炮"就放。如果是比较严重的问题,我就召集一个会跟大家沟通说明。

  比如我们原来存在这样的现象:一个资深的业务人员会占住一个很大的区不愿意放,可他又处理不了那么多。另一方面新来人员又没有多少区域可以跑,因为老人都占住了。这样造成的后果一是不公平,老业务员可以领很多薪水,新人就没有多少薪水。另外老业务员没有那么多时间去照顾那么多区域,对我们的整体业绩也造成影响。

  后来我们改革,把提成方案改成比例制,比如今年这些客户我给你多少目标,你达到100%,我就可以给你多少奖金。如果你超额了,就可以多拿一部分奖金,但是如果你没有达到,你的奖金会被扣。我们这个制度一公布,很多老业务员反对,认为是对他收入变相的减少。我必须要和他们沟通,一次不行两次,为此我自己还专门做了一个"说贴"来讲这个事情。

  重大制度的实行你必须要听取员工的意见,而且应当做适度的修改。所以最后我们的政策里面其实有一些修改。修改不是妥协,但是可以让事情实施下去。我年纪比较大了,体会一件事情,有时候一步到位会有很大阻力,那么只要原则方向是对的,分两个阶段改革没有问题。

  要营造一个敢于说话的环境,第一要在会议上鼓励员工讲话,我刚来这里的时候说实话经常都是我一个人在讲,慢慢的这种情况改变很多了。

  第二很多员工会发电子邮件给我,我的一天150多封电子邮件都是我亲自去看。另外还要注意的一点就是员工直接对我反映对他的主管有意见,我不会马上就去责备这个主管,而是要观察,然后在适度的环境之下去点拨一下这个主管。我们要创造一个环境是如果你有问题可以和任何一个人去沟通,越过上级的上级都没有问题。但是我们要训练主管去怎样去处理这些问题。有些问题可能要鼓励员工回去和主管再沟通,而不应该直接越过主管做决定。

  问:您的员工说您会经常在公司里走动?

  答:对!比如我在路上走碰到员工,就会和他们打个招呼,有时候就会站在路边和某个人聊起来,目前的工作有否遇到什么困难等,他的很多想法就会利用这个机会反馈给我。员工可能会反映很多问题,比如最近伙食不是很好,这只是一个小事情,但是你听进去就可以去改善。当员工觉得他们提出来的事情主管听进去了,也做了,虽然可能不会达到令他满意的程度,但他也会感觉领导是愿意听员工的。

  在走动中也会发现问题,比如一个部门环境很乱或者员工上班穿着太随便,我也会批评他们。

  要与员工保持亲密的距离,这个距离要使你随时可以把脸拉下来。如果亲密到拉不下脸来,你就不是一个公司的主管了。比如员工办活动,只要我在北京一定会参加,他们觉得从来没有一个领导可以和他们这样玩在一起的,我和他们打羽毛球,甚至还踢过两脚足球,晚会我也会参加。

  但是在工作上我要求非常严格,比如因为800电话是不要钱的,有时有客户就会不打总机而打800电话。连续接了好几个电话都是这一种,我们的客服小姐有些不耐烦了。说我这里不是前台。我说不可以这样---客户怎么知道哪里是前台哪里是后台?所以我请大家来听,接电话的时候不能用这样的口气。应该说你要找某某,那我就帮你转到前台。而不可以让客户觉得是自己做错了事情。

  问:强调沟通,建立宽松的工作氛围,这和业绩有什么关系吗?

  答:上个礼拜我去给一个客户做演讲,他们说在实行KPI,我说KPI很好,但是如果整天在谈KPI,没有软的东西来配合,员工会感觉被你当成机器来使用,他的热情和创造力就不会释放出来,而高科技行业人的智慧和创造力最重要。所以管理要刚柔并济,软硬兼施。所谓"硬"的部分就是规章、制度,"软"的部分就是文化。

  让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法,如果一位管理者连员工在想什么都不知道,解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条"绿色通道",使他们的想法第一时间反映上来。

  从另一个侧面来说,海尔的工作是相当到位的,在新员工提的建议与问题中,有的居然把"蚊帐的网眼太大"的问题都反映出来了。而有些企业做得就不够:新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合,产生不满,这种不满情绪原本并不算什么大事,只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已,但是这个企业却没有能很好的消除这种不满,反而造成了新员工情绪激化,导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说"你们愿干就干,不愿干就走人"!把员工当作工作的"乞讨者",员工还有什么理由留下呢?

  因此,让员工完全放心的将心中的话全部说出来,这对企业的发展是益大于弊的。

  管理启示:

  员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西,但并不代表他们就能坦然接受了,这时就有必要主动为他们开通"绿色通道",让他们把话全部说出来--不管是否合理。作为一名企业管理者,切勿因小失大。

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